Nel dibattito contemporaneo sulla gestione d’impresa, il controllo di gestione sta progressivamente uscendo dalla dimensione puramente contabile per diventare uno strumento strategico. In questo scenario si colloca l’esperienza di Patrizio Gatti, professionista che da oltre vent’anni affianca imprenditori e manager nel trasformare i numeri aziendali in leve concrete di governo.
Il suo percorso professionale prende avvio negli anni ’90 nell’area amministrativa di aziende in espansione, e da quella esperienza sul campo nasce un approccio pragmatico, poi consolidato nell’attività di consulente e formatore: il controllo di gestione non è teoria, ma pratica quotidiana a supporto delle decisioni.
Per Gatti, i numeri non rappresentano un mero adempimento formale, bensì uno strumento di orientamento. Sono indicatori che aiutano l’imprenditore a leggere la sostenibilità economica, a prevenire squilibri di liquidità, a migliorare l’efficienza ed a dialogare con maggiore consapevolezza con banche e stakeholder finanziari. In questa visione, il controllo diventa una bussola strategica, capace di connettere operatività e visione di lungo periodo.
La sua attività si sviluppa su due direttrici complementari: da un lato la formazione, attraverso percorsi operativi, workshop e strumenti didattici dedicati al mondo delle PMI; dall’altro la consulenza personalizzata per l’implementazione di sistemi di budgeting, cruscotti direzionali e indicatori chiave di performance realmente integrati nella gestione aziendale.
L’intervista che segue intende approfondire il suo percorso umano e professionale, comprendere il metodo con cui affronta le organizzazioni e raccogliere la sua riflessione sull’evoluzione futura del controllo di gestione e del ruolo del controller nelle imprese.
L’obiettivo del confronto sarà esplorare come il controllo di gestione possa diventare un reale motore di crescita e non soltanto uno strumento di monitoraggio, analizzando le competenze richieste oggi ai professionisti del settore e le prospettive evolutive della pianificazione aziendale nei moderni contesti organizzativi.
Come e quando è nato il suo interesse per il controllo di gestione?
Lavoravo come impiegato amministrativo in un’azienda di impianti elettrici industriali di Massa Carrara, in quegli anni l’azienda stava crescendo molto e la direzione voleva leggere numeri chiari per guidare meglio l’impresa, avere una visione della rendita delle commesse, dell’andamento dei cantieri e dei clienti. Da lì ho iniziato a frequentare corsi e ad approfondire le mie conoscenze. La cosa interessante è che quello che imparavo potevo provarlo subito in azienda. Ed è stato proprio lavorando su situazioni reali che è nata la passione per il controllo di gestione.
La prima grande sfida è stata decidere di mettermi in proprio.
Verso la fine del 1999 ho preso una decisione importante: lasciare il lavoro da dipendente e provare a mettermi in proprio con uno studio dedicato a queste attività. Non era un passaggio semplice. In casa avevo già due figli piccoli ed una terza in arrivo.
Prima di farlo parlai con alcuni commercialisti ed in tre mi dissero che un’attività di questo tipo difficilmente avrebbe funzionato, soprattutto in un territorio dove questi strumenti erano ancora poco diffusi.
Io però avevo visto direttamente in azienda quanto potessero essere utili questi strumenti quando vengono applicati davvero. Ci credevo molto e niente mi avrebbe fermato.
Che cosa significa per lei essere un “controller coach”?
Ho sempre pensato che il controllo di gestione possa fare davvero la differenza tra un’azienda e un’altra. Però non basta preparare report o analisi. La differenza si vede quando si iniziano a guardare i numeri dell’azienda e quei numeri entrano nelle decisioni di tutti i giorni.
Per questo mi piace definirmi un controller coach. Il consulente non dovrebbe limitarsi a fornire dati, ma affiancare, formare e “allenare” l’imprenditore e il reparto amministrativo nel costruire gli strumenti di controllo e nell’analizzare i risultati. Per il periodo necessario è importante restare al fianco dell’imprenditore in sede o via web, con l’obiettivo di supportarlo nel raggiungimento degli obiettivi dell’impresa.
Quando entra in un’azienda, quali sono i primi elementi che osserva per impostare un sistema di controllo efficace?
La prima cosa che faccio è ascoltare l’imprenditore.
Di solito mi racconta cosa non sta funzionando come dovrebbe: margini che si riducono, interessi bancari troppo alti, liquidità che diminuisce, oppure la sensazione di lavorare tanto senza capire dove finiscono i guadagni. Altre volte invece l’azienda sta crescendo e l’imprenditore sente semplicemente che è arrivato il momento di introdurre un sistema di controllo per gestirla meglio.
Molto spesso però quello che emerge all’inizio è solo il sintomo e come uso dire, , a volte il sintomo non è il problema. La vera causa è quasi sempre nascosta da altre parti.
Una volta capito davvero di cosa ha bisogno l’azienda, si parte a costruire gli strumenti di controllo più adatti per quella realtà.
Quali strumenti o tecniche ritiene indispensabili per un controllo di gestione realmente operativo nelle PMI?
Quello a cui le imprese oggi si devono allenare è guardare avanti. Per questo gli strumenti previsionali sono fondamentali. Si parte sempre dalle basi, per esempio da un budget annuale. Il budget serve a tradurre in numeri gli obiettivi dell’impresa e a capire dove si vuole andare.
Poi si entra dentro la realtà aziendale, perché ogni azienda è un mondo a parte e bisogna capire con precisione che cosa serve davvero in quel caso. È chiaro che esistono metodi e indicatori utili per tutte le imprese, ma ce ne sono altri che invece vanno individuati per quella specifica organizzazione.
Spesso bastano strumenti semplici, anche fogli di calcolo. Naturalmente chi ha già software dedicati può essere avvantaggiato. Per me però il passaggio corretto è un altro: prima si capisce cosa serve davvero all’azienda, poi si sceglie il software più adatto, anche con eventuali personalizzazioni. Non il contrario.
Un’altra cosa importante è la costanza. Il controllo non dovrebbe essere fatto ogni tanto. Se i numeri si guardano solo quando capita serve a poco, e spesso ci si accorge di certe situazioni quando ormai è tardi.
Molte piccole imprese faticano ad adottare sistemi di controllo. Quali sono gli ostacoli principali che riscontra?
Un primo ostacolo, a volte, nasce proprio dal nome, Controllo di gestione. Può far pensare a qualcosa di ispettivo o fiscale. In realtà il termine deriva dall’inglese Management Control che, nel suo significato originale, indica strumenti pensati per aiutare chi guida l’impresa a raggiungere gli obiettivi aziendali prefissati.
Un altro ostacolo è che il controllo viene spesso visto come un costo. In effetti richiede un investimento, sia per impostare il sistema sia per mantenerlo nel tempo, e questo può spaventare. Si vede subito il costo, ma non sempre si coglie l’investimento.
Se però il sistema è impostato bene e in azienda c’è collaborazione tra i vari ruoli, l’imprenditore si trova ad avere una visione molto più chiara di come stanno andando le cose in azienda, e in molti casi l’investimento viene recuperato più che bene. A volte stare fermi a guardare costa molto di più.
Inoltre il controllo di gestione si costruisce con i dati. In molte aziende i dati ci sono già, basta metterli in ordine. In altre invece si fa più fatica a trovarli o a organizzarli. Anche questo a volte diventa un limite per costruire un sistema davvero efficace e può demotivare.
Che ruolo gioca oggi il controllo di gestione nel rapporto banca–impresa e nella valutazione del rating?
Oggi le banche guardano con molta più attenzione alla capacità dell’impresa di pianificare, sia dal punto di vista economico che finanziario.
Entrano quindi in gioco strumenti come il business plan e il controllo dei flussi prospettici. Il tema dei flussi di cassa futuri e delle analisi forward looking è diventato sempre più centrale anche nel dialogo con il sistema bancario.
Sia le linee guida dell’EBA per gli istituti bancari, l’Autorità bancaria europea, sia quanto richiesto dall’articolo 2086 del Codice Civile sugli adeguati assetti, vanno nella stessa direzione: prevedere, reagire in tempo ai segnali di squilibrio e dimostrare la continuità aziendale.
In sostanza significa che l’impresa deve avere strumenti che le permettano di capire per tempo come stanno andando le cose, sia dal punto di vista economico sia finanziario.
In altre parole, oggi le banche vogliono capire se l’impresa è in grado di guardare avanti e sostenere nel tempo i finanziamenti che ha, non limitarsi a vedere quello che è successo negli anni passati.
Secondo lei, come evolverà il ruolo del controllo di gestione nei prossimi 5–10 anni?
In tanti anni che mi occupo di gestione aziendale non ho mai visto così tanto interesse su questi temi come negli ultimi anni.
Credo che ciò sia una cosa positiva per gli imprenditori. Molte imprese stanno iniziando a cambiare il modo di guidare l’azienda con l’utilizzo di questi strumenti.
Per questo penso che nei prossimi anni sempre più imprenditori inizieranno a usarli con maggiore continuità.
Che impatto avranno nuove tecnologie o strumenti digitali nel processo di controllo e pianificazione aziendale?
Le nuove tecnologie e l’intelligenza artificiale stanno influenzando anche il controllo di gestione. Oggi, per esempio, è diventato molto più semplice analizzare un bilancio o preparare una relazione partendo direttamente dai numeri.
Inoltre, con software sempre più specializzati, raccogliere i dati aziendali e lavorarci sopra è molto più veloce rispetto a qualche anno fa. Capita anche che un imprenditore, quando ha una domanda, provi prima a chiederla all’intelligenza artificiale invece che al consulente.
Per chi si occupa di controllo diventerà sempre più normale utilizzare questi strumenti, anche solo per stare al passo con la velocità con cui oggi si muovono dati e informazioni.
Resta però basilare il ruolo di chi guida il controllo di gestione. Oggi AI ed i software possono fare molte operazioni in automatico, ma qualcuno deve comunque progettare il modello di controllo e capire se i numeri che escono stanno in piedi per quell’azienda.
Quali consigli darebbe ai giovani professionisti che vogliono intraprendere una carriera nel controllo di gestione o nella consulenza?
Il primo consiglio è quello di cercare di capire davvero come funziona un’azienda.
Il controllo di gestione non è fatto solo di numeri o di fogli di calcolo.
Per questo è importante fare esperienza sul campo e capire le dinamiche aziendali. A volte serve anche individuare dove si nascondono gli sprechi, e non sempre questi si vedono solo dai bilanci.
Chi fa controllo deve anche saper coinvolgere le persone dell’azienda, perché molti dati arrivano proprio da loro e senza collaborazione il sistema non funziona.
Infine è importante imparare anche tecniche di previsione. Ormai bisogna saper fare analisi prospettiche per capire se la strategia dell’azienda sta andando nella direzione giusta.
In un’epoca in cui l’incertezza è diventata la normalità, saper leggere ed interpretare i dati aziendali significa acquisire consapevolezza e visione. Attraverso questa intervista, è emerso come il controllo di gestione possa trasformarsi da semplice funzione amministrativa a leva culturale capace di guidare scelte, prevenire crisi e sostenere una crescita solida e duratura.
